Se provate a sezionare la routine quotidiana di chi oggi possiede una stella Michelin, vi accorgerete rapidamente di come il tempo speso a cucinare sia diventato una frazione minoritaria del lavoro compiuto. Dirigere un’insegna complessa richiede competenze contabili, amministrative e comunicative che allontanano la figura dello chef dalla sua dimensione artigianale originaria. Antonio Biafora, alla guida del ristorante Hyle a San Giovanni in Fiore, nel cuore della Sila, non nasconde il peso di questa trasformazione meccanica, analizzandola con grande lucidità e senza particolari filtri romantici. Lo abbiamo incontrato nel corso di un evento fatto a Casa Lerario, in Campania, e nelle sue parole si ritrova la fatica di chi deve far quadrare i bilanci in un territorio periferico e, contemporaneamente, l’esigenza di non smarrire il mestiere tecnico.
La fatica di allontanarsi dai fornelli
La narrazione tende solitamente a concentrarsi sul processo creativo dei menu, ma chi vive le cucine di questo livello conosce bene le rinunce operative che comporta la gestione di un’azienda ristorativa. L’urgenza primaria manifestata da Biafora, infatti, coincide proprio con un desiderio di normalità manuale. «Mi manca molto l’idea di cuoco che cucinava solo», ammette chiaramente. «C’è quella frase di Mozart che diceva che se non suono per un giorno me ne accorgo solo io che ho perso un po’ di mano, se non suono per due se ne accorge il mio maestro e se non suono per tre se ne accorgono tutti quelli che mi ascoltano, ed è proprio così. Una delle cose che soffro di più è stare sempre meno in cucina, ma non per mio volere, ma per tutto ciò che c’è da fare oltre la cucina: la comunicazione, la contabilità, tutte quelle piccole cose che servono per far andare bene il tuo ristorante».
Quando si domanda allo chef cosa nello specifico ritenga perduto in questo passaggio manageriale, la risposta punta diretta alla gestione pratica della postazione. «La cosa che mi manca di più? Tutto. Dal pulire il tavolo alla mise en place, all’organizzarmi. Lasciando stare la parte creativa che è il vero motivo per cui faccio questo lavoro, mi riferisco proprio alla banale organizzazione con tagliere, contenitore per lo scarto e coltello vicino».
Il mercato ristretto e il falso problema delle infrastrutture
Mantenere un’insegna ambiziosa nel Sud Italia presuppone l’analisi attenta di variabili demografiche e territoriali che altrove incidono in maniera marginale. Se leggete i commenti ricorrenti sulle difficoltà imprenditoriali nel Mezzogiorno, vi aspettereste la classica critica alla carenza di autostrade e ferrovie. Biafora, invece, smentisce nettamente l’alibi logistico. «Fine dining in Calabria? Abbiamo difficoltà diverse dalle altre: il problema è solo che siamo pochissimi abitanti e siamo sparpagliati, c’è una bassissima densità di popolazione, quindi meno gente disposta a venire nel fine dining. Avendo anche poco turismo gastronomico, perché non siamo questo tipo di meta turistica, soffriamo».
L’implicazione economica è immediata e stringente: «È complicato quindi far quadrare i conti e dare a tutti la giusta dignità, perché poi fare il furbetto è un attimo, ma pagare il giusto quella trota perché c’è un lavoro dietro o pagare al massimo che puoi un ragazzo che lavora per te diventa sempre più difficile. E non voglio nascondermi dietro il problema della viabilità, dei trasporti, dell’inaccessibilità della regione perché al Faviken la gente andava ed era molto più inaccessibile del Mezzogiorno: non è questo il motivo per cui la gente non viene in Calabria. Il vero problema è che non avendo una rete di ospitalità importante, difficilmente intercettiamo un pubblico estero che dedica tempo e soldi al fine dining».
L’identità della Sila e il vegetale per sopravvivenza
Per controbilanciare la mancanza di una consolidata rete turistica rivolta al lusso, l’unica strategia percorribile resta la proposta di un’estetica culinaria impossibile da replicare altrove. «Per me un ristorante fine dining oggi deve offrire un’identità talmente forte che il cliente deve sapere che se si mette in viaggio per andare lì trova qualcosa che fa solo lui. Deve sapere che se viene a Roma, Milano o San Giovanni in Fiore, deve assaggiare qualcosa che faccio solo io. La mia identità è profondamente silana, di montagna, una montagna diversa dal resto d’Italia perché è una montagna vicinissima al mare che ci dà una biodiversità unica grazie alle diverse latitudini in pochissimo spazio».
A questo proposito, Biafora sottolinea un dettaglio storico fondamentale riguardo all’attuale tendenza del mondo gastronomico di rimettere le verdure al centro del piatto. Non si tratta di una rincorsa alle mode etiche o ambientali del momento, ma della naturale evoluzione di una cultura povera e isolata. «Anche per quanto riguarda gli ingredienti: oggi il vegetale va molto di moda, ma nell’identità silana non c’è carne, siamo vegetali da sempre e dobbiamo essere sostenibili per sopravvivere da sempre. Mia nonna mangiava carne una volta al mese, quindi è normale per noi cucinare al meglio le verdure».
Investire sui prodotti dimenticati per crearne il mercato
L’appartenenza a un contesto simile impone inoltre una responsabilità di tipo agricolo. L’alta ristorazione agisce frequentemente come leva per innescare micromercati che permettono a coltivatori e artigiani locali di non abbandonare colture storiche. «Ce ne sono un milione di ingredienti su cui possiamo fare bene. Io sto lavorando sulla cultura, sul modo di approcciarsi alla materia prima. Ti dico il cedro come prodotto che vorrei far uscire fuori dalla sua nicchia ma potrei dirti anche altro».
In dinamiche commerciali depresse, infatti, l’assenza di richiesta uccide le filiere primarie. «Da noi il cedro quasi non si coltiva perché non c’è mercato eppure è spettacolare. Pensa che pur di non buttarlo, gli agricoltori lo danno quasi gratis se te lo vai a raccogliere. Il problema è solo avere quella volontà, quel modo di voler investire sul prodotto che un giorno mi ripagherà in termini economici e umani. Potrei citarti la sardella anche, che non riesce a trovare un mercato e quindi non c’è gente che li produce e il prodotto va sempre nel dimenticatoio».
Creare uno zoccolo duro per arginare la crisi della brigata
L’ultimo asse del lavoro manageriale riguarda il continuo turnover del personale. In un periodo storico segnato a livello globale dall’ormai nota carenza e disaffezione di forza lavoro nel settore dell’accoglienza, Biafora ritiene di operare in una sorta di felice anomalia, costruita trattenendo sul lungo termine alcuni elementi centrali. «Come gestisco la brigata? Sono stato sempre molto fortunato in carriera. Non abbiamo mai avuto problemi. Ovviamente c’è stato chi ha abbandonato, chi non riusciva a reggere il ritmo di stare sempre concentrato sul pezzo, ma questo è fisiologico».
La stabilità poggia sulla delega fiduciaria a figure che hanno sposato il manifesto del locale: «In squadra ho Francesco Cardace che lavora con me da quasi 10 anni ma anche Giacomo De Rose lavora con me da 5 anni, mentre Eugenio Palmieri e Bermet Berzekova lavorano da Hyle da un anno. Queste persone sono fondamentali e credono quasi più di me nel territorio. Se crei uno zoccolo duro di brigata appassionata chi arriva poi o si accoda o lascia, ma devo essere sincero: davvero sono stato fortunato rispetto a tanti colleghi e non mi posso lamentare della crisi della vocazione in cucina perché non la sto subendo».
