Nella rinnovata sala del ristorante Agli Amici c’è una scultura che racconta il locale meglio di molte dichiarazioni sul valore dello staff che leggiamo dai fuffaguru su Linkedin. Si trovano venticinque elementi in legno, recuperati dal vecchio bistrot Gnocchi, che portano incisi i nomi della famiglia Scarello e di chi ha lavorato nel locale per almeno cinque anni. Dal lavapiatti agli amministrativi, senza distinzioni. Da quel gesto siamo partiti con la titolare Michela Scarello per parlare di un tema molto meno simbolico: che cosa significa oggi costruire un ambiente di lavoro sostenibile nella ristorazione, tra orari, riposi, responsabilità, formazione e il confine, non sempre semplice, tra famiglia e impresa perché il valore dato allo staff e alla sala dalla famiglia Scarello è sempre stato fondamentale. Non a caso la Michelin nella propria scheda parla proprio di “Sala affiatata”, una cosa non scontata ma che si evince appena si mette piede in questa piccola frazione di Udine.
C’è una persona, o un episodio, a cui ha pensato quando avete deciso di realizzare questa scultura?
Le matite facevano parte di un’altra zona del ristorante, il bistrot, che abbiamo chiuso nel 2021. Ci piacevano molto e le abbiamo conservate ma senza pensare a uno scopo preciso. Quando abbiamo iniziato a lavorare sul rinnovo della sala abbiamo chiesto agli architetti di trovare un modo per ricollocarle e alla fine è nata questa sorta di scultura sospesa, anche se in realtà non le abbiamo mai dato un nome.
Le matite sono appese con dei fili quasi invisibili. Alcune sono state bruciate con una tecnica giapponese che rende il legno più resistente e su quelle abbiamo inciso i nomi della famiglia. Sulle altre ci sono invece i nomi delle persone che sono state con noi almeno cinque anni. La scelta della tempistica è stata importante e abbiamo pensato al lustro perché ci sembra un periodo significativo. In cinque anni costruisci davvero qualcosa insieme. Sulle matite ci sono tutti, dal lavapiatti ai camerieri, dai cuochi agli amministrativi. Non abbiamo distinto tra sala, cucina o altri settori: volevamo ringraziare tutte le persone che hanno fatto parte del nostro percorso in maniera indistinata.
In alcuni casi parliamo di persone che erano qui addirittura prima di me e mio fratello. E poi naturalmente ci sono i nonni, i bisnonni, persone della famiglia che qualcuno di noi non ha neppure conosciuto e collaboratori arrivati nelle generazioni precedenti.
Che cosa le hanno insegnato i collaboratori sul modo di guidare un ristorante?
Hanno insegnato a me e a mio fratello a gestire dei team che, nel tempo, sono diventati sempre più complessi. Non soltanto perché è aumentato il numero delle persone, ma perché sono cambiate le esigenze, le responsabilità e le sfaccettature del lavoro.
Una delle cose più importanti che abbiamo dovuto imparare è dove mettere il limite tra il rapporto familiare e quello tra datore di lavoro e collaboratore.
Noi siamo un’azienda familiare, è inevitabile un rapporto diretto. Agli Amici è casa nostra e la nostra famiglia è qui da generazioni. Ma questo non significa che chi lavora con noi debba essere trattato come se facesse parte della famiglia. Il rapporto professionale ha regole e confini differenti, ed è importante riconoscerlo per far stare meglio noi e chi lavora con noi.
Si sente spesso dire che «siamo una famiglia» parlando dello staff di un ristorante. Quindi secondo lei può diventare anche un equivoco?
Credo sia importante distinguere le cose. Noi abbiamo naturalmente una radice familiare molto forte e cerchiamo di conservarne alcuni aspetti: dire le cose come stanno, affrontare apertamente i problemi, avere un rapporto diretto. Ma le persone che lavorano con me non sono mio fratello o mia madre. Questo significa, per esempio, rispettare il loro privato e capire che esistono dei limiti. Non posso rivolgermi a un ragazzo della cucina con la stessa confidenza con cui lo farei con mio fratello, sarebbe sbagliato per entrambi.
Non credo esistano formule magiche per far sentire rispettata una persona. Noi proviamo a mettere insieme la spontaneità che viene dalla nostra storia familiare con un atteggiamento professionale molto serio.
E questo comincia già dalla selezione. Oltre alle competenze necessarie per un determinato ruolo, cerchiamo persone che possano davvero stare all’interno del nostro gruppo. Serenità e altruismo, per esempio, per me sono caratteristiche fondamentali quando si lavora in squadra, dentro un ristorante come in qualsiasi altra azienda. Oggi tutti hanno problemi col personale, non solo noi ristoratori: farmacie e supermercati faticano a trovare persone perché a volte ho l’impressione che si sia creato un mondo parallelo in cui il lavoro viene percepito come qualcosa di negativo. Il tema è molto ampio e riguarda tematiche molto più complesse della ristorazione.
Quanto conta l’esempio di chi guida il gruppo?
Tantissimo. La prima forma di insegnamento è l’esempio. Io e mio fratello siamo i primi ad arrivare e gli ultimi ad andare via. Oggi quasi sembra che dirlo possa essere interpretato come un difetto dell’imprenditore, come se significasse non essere capaci di delegare. Per me non è così. Quella è casa mia. Mi sembra normale che chi ha la responsabilità di un’attività senta anche una responsabilità diversa rispetto agli altri. Naturalmente ci sono giornate o situazioni in cui non accade, ma il principio rimane.
La cosa importante è non confondere questo con la pretesa che tutti debbano vivere il ristorante nello stesso modo del proprietario perché sarebbe ingiusto nei loro confronti e sbagliato.
In un due stelle Michelin l’aspettativa è molto alta ogni giorno. Come si chiede precisione senza creare la paura di sbagliare?
In realtà molto spesso sono i nostri collaboratori a chiedere precisione a me. Quando un gruppo è abituato a lavorare cercando una qualità alta, ciascuna persona ha un obiettivo abbastanza chiaro. Può capitare che un giorno qualcuno sia meno in forma ma se vede che tutti danno il massimo diventa uno stimolo a fare altrettanto. E quel qualcuno può essere chiunque, anche io, non solo i lavoratori. Per me questo è uno degli aspetti più belli del lavoro di squadra: l’asticella non viene tenuta alta soltanto da chi dirige. A un certo punto è il gruppo stesso a farlo ed è per questo che ti ho detto che è importante scegliere le persone con la giusta cultura fin dalla selezione, altrimenti possono crearsi dei malumori.
Affinché questo accada servono competenza, responsabilità e una mentalità condivisa del lavoro. La riuscita di un servizio può dipendere ogni giorno dalla paura che qualcuno vi controlli e anche questo credo valga per qualsiasi tipo di lavoro.
Si parla moltissimo di benessere del personale, ma alla fine contano anche cose molto concrete: stipendio, orari, riposi. Dove avete fatto il cambiamento più importante?
Una cosa per noi molto importante è stata la gestione del tempo delle persone. Siamo chiusi per due giorni interi più due mezze giornate collegate. Avevamo scelto una chiusura abbastanza lunga già in tempi in cui se ne parlava molto meno perché per me questo equilibrio è sempre stato importante.
Anche decidere di non lavorare a Natale o il 31 dicembre per noi è stato significativo. Certamente abbiamo una situazione che lo consente più facilmente rispetto, per esempio, a un ristorante in montagna che concentra una parte fondamentale del lavoro proprio durante le festività. Ogni impresa ha condizioni diverse. Quando siamo aperti, però, corriamo. Facciamo ristorazione e durante il servizio non posso immaginare che a un certo punto qualcuno dica semplicemente: il mio orario è terminato, quindi il servizio si ferma qui. Ma contemporaneamente so che non si può chiedere alle persone di rimanere al lavoro per un numero indefinito di ore. La responsabilità del datore di lavoro sta proprio nel riuscire a organizzare bene tempi, turni e riposi così tutti hanno il proprio tempo.
Quindi il benessere non coincide semplicemente con il lavorare meno?
No. Credo che raccontare il tema soltanto in questi termini sia riduttivo. Noi facciamo ristorazione e abbiamo una responsabilità verso i nostri ospiti, ma ne abbiamo una anche verso i collaboratori. Le due cose devono convivere.
Leggo spesso questo argomento affrontato in maniera molto frettolosa, come se ci dovesse necessariamente essere una parte giusta e una sbagliata: o siete dalla parte del dipendente oppure da quella dell’imprenditore. Non credo funzioni così.
Un’impresa deve essere sostenibile e deve garantire continuità, altrimenti a un certo punto non esiste più neppure il posto di lavoro. Allo stesso tempo non può pensare che la propria sostenibilità passi attraverso condizioni insostenibili per chi ci lavora facendo impresa sulle spalle dei sottoposti. Il punto difficile sta nel trovare un equilibrio.
Ci sono anche piccole decisioni quotidiane che possono cambiare il clima di lavoro?
Sì, e penso siano importanti proprio perché avvengono tutti i giorni. Quando abbiamo progettato gli spazi abbiamo pensato che un ambiente di lavoro curato non dovesse essere bello soltanto per l’ospite. Deve essere un posto in cui anche noi stiamo bene.
Abbiamo, per esempio, una stanza dedicata allo staff meal, cosa che non è così scontata nei ristoranti. Il pasto del personale è sempre bilanciato da un punto di vista nutritivo, cambia tra pranzo e cena e lo consumiamo tutti insieme.
Sembrano dettagli, ma la vita di un ristorante è fatta soprattutto di quotidianità. Se passate moltissime ore nello stesso luogo, anche avere uno spazio adeguato in cui sedersi rilassati e mangiare insieme ha un valore.
Non significa che da noi sia tutto perfetto. Non esiste il ristorante perfetto per i collaboratori, così come non esiste una situazione in cui il titolare abbia sempre torto oppure sempre ragione. Però ci sono tante piccole decisioni che possono rendere il clima più sereno e vanno prese in questa direzione.
Le nuove generazioni hanno modificato anche il vostro modo di organizzare i turni?
Una cosa che sto facendo è una programmazione sempre più millimetrica, con orari precisi di entrata e di uscita. Non è nata necessariamente da una richiesta dei ragazzi. Ho deciso di farlo io perché penso che sia corretto e perché oggi abbiamo un team abbastanza grande da poter costruire un’organizzazione di questo tipo. Ma per riuscirci c’è bisogno di persone molto competenti e responsabili.
Faccio l’esempio di Riccardo Celeghin perché lo avete premiato lo scorso anno (Best Pastry Chef Under 35, ndr): non deve necessariamente essere presente durante ogni singolo servizio. Può occuparsi della preparazione e magari andare via prima. Tutti sono tranquilli perché sanno che il servizio deve essere in grado di funzionare bene anche senza la presenza continua del responsabile. Questa è una forma di maturità dell’organizzazione. Ma la raggiungete soltanto quando avete costruito competenza e talento all’interno del gruppo. Io sono tranquilla perché so quanto sia bravo Riccardo sia come pasticciere sia come formatore di un team e quindi tutto scorre senza il minimo intoppo. Questo dà più libertà a tutti.
Il problema del personale nella ristorazione è quindi anche un problema di formazione?
Secondo me sì, e qui entra inevitabilmente in gioco la scuola. Penso soprattutto agli istituti alberghieri, ma probabilmente il discorso può essere allargato alla scuola in generale. Oggi vedo una certa arretratezza nei programmi e credo sia un problema di cui parliamo troppo poco.
Guardiamo spesso quello che accade in superficie: il ragazzo che non vuole fare determinati orari, il ristoratore che non trova personale, le competenze che mancano. Però molti gap devono essere affrontati molto prima dell’ingresso nel mondo del lavoro. La scuola deve insegnare anche regole, puntualità, presenza, responsabilità. E naturalmente deve dare competenze adeguate a un settore che nel frattempo è cambiato enormemente. Se formiamo persone attraverso programmi arretrati rischiamo inevitabilmente di avere ristoranti arretrati.
Eppure la ristorazione viene raccontata raramente come un settore strategico per l’economia.
Ed è un peccato, perché in Italia il cibo è un veicolo economico enorme. Pensate a una persona che viene a mangiare da noi: quello che spende nel ristorante è soltanto una parte di ciò che genera e solitamente è la parte marginale. Magari prende un aereo o un treno, dorme in un albergo, utilizza un taxi, visita il territorio, compra prodotti, fa un altro pasto prima di ripartire. Sono soldi che circolano sul territorio. Eppure non sempre consideriamo fino in fondo tutto il potenziale che c’è dietro questo settore. Lo stesso vale per le persone che ci lavorano.
Nella ristorazione incontro continuamente professionisti con uno spessore umano straordinario, oltre che con grandi competenze. Forse dovremmo partire anche da qui quando discutiamo della cosiddetta crisi del personale: smettere di parlare soltanto di mancanza di lavoratori e cominciare a chiederci che tipo di professione, di formazione e di prospettiva vogliamo costruire per loro.
